Sucessão em Entidades do Terceiro Setor

Processo deve ser cuidadosamente estudado a fim de garantir a manutenção dos projetos e a continuidade da organização social

A sucessão é um processo inevitável para qualquer organização. Seja um diretor ou um membro do conselho, cedo ou tarde ele deixará o cargo e passará sua posição a outro profissional. No entanto, diferentemente do que ocorre em uma empresa que visa ao lucro, as entidades sociais muitas vezes não estão devidamente preparadas para a transição de liderança.
É importante ter em mente que esse processo deve buscar, acima de tudo, o equilíbrio entre as necessidades atuais e futuras da organização. Para isso, é essencial que seja elaborado um consistente planejamento, englobando fatores que podem contribuir decisivamente para a seleção acertada do novo dirigente, como a análise dos objetivos organizacionais, pontos fortes, vulnerabilidades e potencial de crescimento, por exemplo.
“Cada vez mais as organizações do Terceiro Setor estão percebendo que essa transição é um momento crucial em suas existências. Se, por um lado, é um período de grande vulnerabilidade, por outro, pode ser visto como uma grande oportunidade para mudanças transformadoras. Não se trata apenas de alternar a liderança, mas de um processo que pode custar sua continuidade, visto que estamos falando de alguém que deve ser tanto qualificado para a situação atual quanto capaz de liderar a entidade no futuro”, explica o administrador Alan Moraes.

Estratégias

Toda organização será confrontada com o problema da sucessão em algum momento. A mudança de gestão deve ser preparada, planejada e implantada com cautela, a fim de que a transição não coloque em risco sua continuidade.
A sucessão deve ser percebida desde cedo como um processo fundamental, que precisa ser abordado mesmo quando não há previsão de mudança de líderes, uma vez que motivos diversos — como questões de saúde ou falecimento, por exemplo — podem levar a uma súbita ausência do líder.
“É preciso analisar se a transição está ocorrendo de maneira planejada ou se está sendo deixada por conta do acaso”, adverte Daniela Arruda, mestre em Administração. “A sucessão é considerada por muitos administradores um momento crucial para o futuro da entidade, pois essa ação pode determinar sua sobrevivência ou sua morte. Um processo sucessório bem planejado e estruturado é a chave para o êxito organizacional”.
A falta de planejamento ou de orientação para enfrentar a sucessão com o devido tempo e preparo está entre as explicações mais frequentes para o insucesso de muitas organizações. “Porém, não é nada fácil abordar e planejar a sucessão, pois os temas relativos às entidades sociais são delicados. O assunto é muito complexo, principalmente por envolver interesses de ordem social”, lembra Daniela.

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Desenvolvimento de lideranças

Antes de pensar na implantação de um processo de sucessão em organizações sociais, deve-se previamente considerar investir no potencial criativo e inovador das pessoas, desenvolvendo e/ou aprimorando suas habilidades, além de promover sua plena integração ao novo processo de trabalho mediante treinamento e educação geral.
Essa visão parte do pressuposto de que as pessoas formam o verdadeiro fator de sucesso de qualquer organização, uma vez que a capacidade criativa é um ativo valioso. Assim, pode-se concluir que, sem pessoas qualificadas, qualquer tentativa relacionada à implantação de um processo de sucessão em organizações sociais já se inicia comprometida, independentemente do grau de extensão de investimentos direcionados a esse fim.
Embora a aposentadoria dos líderes atuais e a consequente rotatividade no nível executivo seja um desafio para muitas organizações, é, sobretudo, uma oportunidade única da instituição redefinir a forma como ela se relaciona com seus recursos humanos.
Além disso, outros fatores se mostram fundamentais para a estruturação e/ou implantação do processo sucessório em uma entidade social, dentre os quais se destacam:
Segundo Daniela Arruda, há duas maneiras de executar uma sucessão. A primeira é aproveitando os recursos humanos internos (desenvolvimento de pessoas); e a segunda é buscando alguém externo. “Não existe uma receita pronta para a melhor escolha. O caminho a ser seguido depende muito da disponibilidade dos recursos humanos internos da organização para assumir a responsabilidade. Uma vantagem ao selecionar um profissional que não pertença ao atual quadro de pessoas da entidade é que ele trará novas ideias e perspectivas”, destaca.
Transição
A sucessão não é um ato isolado e, sim, um processo que deve ser trabalhado de forma consciente e natural. É fundamental que se iniciem o quanto antes as conversações sobre a possibilidade de ocorrer a sucessão e planejá-la adequadamente.
“Para auxiliar o sucedido, sugere-se que, ao iniciar o processo, leve-se em consideração critérios como: ter mais de uma opção de sucessor; delegar poderes para a realização de algumas tarefas, de modo a observar o desempenho de cada um; e avaliar qual é o mais capacitado e dedicado”, destaca Alan Moraes.
Quando o processo sucessório se dá de forma inesperada ou repentina, o clima organizacional pode ser abalado, acarretando crises entre os gestores, funcionários e até mesmo entre os voluntários, principalmente em razão de conflitos entre os possíveis sucessores. As consequências decorrentes desses conflitos podem determinar o fim da organização em função da perda da identidade formada durante anos.
Assim, para que o processo de sucessão tenha, de fato, êxito, deve ser planejado com antecedência, observando alguns critérios que visem somente ao interesse da organização e, consequentemente, da sociedade em geral, com vistas à sua continuidade.
“É possível afirmar que a vantagem competitiva de qualquer organização começa e termina com suas pessoas, abrangendo, entre muitos outros fatores, os níveis de disciplina, qualificação, participação e motivação”, diz Moraes.
A diferença entre o sucesso e o fracasso de um processo de sucessão pode ser a forma de administrar a delicada relação entre o líder fundador (o sucedido) e seus gestores (potenciais sucessores). “De modo geral, as transições de liderança são vistas de forma negativa por parte da organização, uma vez que elas quebram não apenas suas rotinas, como também podem representar ameaças para a identidade organizacional. Assim, a sucessão deve ser administrada sob o conceito de transformação organizacional, e não como um processo radical de mudança. Mesmo em casos de sucessão anunciada, o processo de substituição pode gerar inquietação e sensação de crise dentro da entidade social. Por isso, os líderes precisam desenvolver habilidades e ferramentas para enfrentar essa transformação de modo positivo”, afirma Daniela Arruda.
É preciso que o novo líder, ao assumir sua posição, saiba considerar tanto as consequências das possíveis mudanças que venha a implantar, como saiba também alinhá-las às visões compartilhadas e divergentes geradas pela identidade organizacional, ou seja, os líderes devem aprender a lidar com os principais valores e crenças da entidade enquanto implantam novas políticas e práticas.
O período de transição permite à organização social olhar de modo estratégico para o futuro e buscar um líder que faça isso acontecer. Por meio desse procedimento é possível construir novas capacidades, fortalecer a visão de futuro, introduzir novas formas de lideranças e enfrentar outros desafios.
Assim, é necessário considerar que o processo sucessório não pode ser visto como um evento isolado. “É um erro pensar dessa forma, uma vez que tal processo não está restrito à simples transferência de poder. Trata-se de um processo muito mais amplo”, conclui Daniela Arruda.

> Sucessão

Ato ou efeito de suceder. Sequência, série de pessoas, de fatos ou de coisas que se sucedem sem interrupção ou com pequeno intervalo. Sucedimento. Transmissão de direitos ou encargos.

> Sucessor

Indivíduo que substituirá o mandatário. Aquele que sucede a outrem ou que o substitui em cargo, funções etc. Aquele que tem os mesmos predicados, as mesmas qualidades de outrem.

Antes de pensar na implantação de um processo de sucessão em organizações sociais, deve-se previamente considerar investir no potencial criativo e inovador das pessoas, desenvolvendo e/ou aprimorando suas habilidades, além de promover sua plena integração ao novo processo de trabalho mediante treinamento e educação geral.

Por Paula Craveiro

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